Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей - Джессика Ливингстон

Бхатия. Мы просто разорвали партнерские отношения, решив: «Хорошо. Конкуренция так конкуренция».

Ливингстон. А затем вы вступили в переговоры с Microsoft?

Бхатия. Переговоры с компанией Microsoft начались после годовщины запуска нашей службы, отмеченной в июле 1997 года. В августе того же года к нам обратились представители Microsoft. «Ничего себе – удивились они, – у вас 7 миллионов зарегистрированных пользователей?» Представители компании хотели понять, как мы обеспечиваем обмен почтовыми сообщениями между таким количеством людей, когда у них возникали серьезные затруднения по этой части со значительно меньшим числом (2,5 миллиона) пользователей службы MSN. Поэтому мы стали обсуждать возможность установления партнерских отношений и вступили в переговоры.

Мы составили детальный бизнес‑план по обеспечению работы электронной почты для пользователей службы MSN. Затем Microsoft заявила о желании установить более тесные связи между нами и вложить средства в нашу компанию. Изучив наш бизнес‑план, они поняли, что мы не хотим ограничиваться исключительно веб‑почтой, а намерены реализовать и другие функции на своем веб‑сайте, например рассылку новостей в соответствии с предпочтениями пользователей и т. п.

Мы мечтали превратить свой сайт в интернет‑портал. В планах компании Microsoft тоже присутствовал подобный пункт. Поэтому ее представители заявили: «Для нас неприемлемо, чтобы один из провайдеров электронной почты стал нашим конкурентом. Не обдумаете ли вы вариант продажи своей компании?» Я ответил так: «Я не задумывался над этим, но при хорошей цене могу рассмотреть любые варианты».

Ливингстон. Расскажите о процессе переговоров.

Бхатия. По телефону мы договорились о встрече с Биллом Гейтсом на 13 октября 1997 года. Нам показали жилой городок компании Microsoft, штаб‑квартиру и все остальное. Затем мы посетили офис Билла Гейтса, познакомились с ним и перешли в комнату, где стоял гигантский стол. За ним сидели 15 переговорщиков со стороны Microsoft: бизнесмены, юристы, бухгалтеры и т. д.

Нам продемонстрировали, как в Microsoft и ценят нашу компанию, а затем сообщили о желании приобрести Hotmail за 160 млн долл. Я знал, что это только начальная цена и ответил так: «Большое спасибо за предложение. Нам очень нравится ваша компания, и приятно узнать, что мы тоже нравимся вам. Мы обратимся к совету директоров, обсудим ваше предложение и вернемся».

Финансовый директор Microsoft сказал: «Ребята, разве это плохая стартовая цена?» Он хотел меня разговорить, но я заранее предупредил, что не могу вести переговоры с таким большим количеством людей. От нашей компании присутствовали всего трое: Джек Смит, я и вице‑президент по маркетингу.

Ливингстон. Ваш инвестор предоставил вам свободу в ведении переговоров? Меня это удивляет.

Бхатия. Нам повезло, что нас решили приобрести на начальной стадии существования. Если бы инвестор вложил в нас много средств и наше сотрудничество длилось долгие годы, то на нас наверняка оказывали бы сильное давление. Но в тот момент нам предоставили полную свободу действий.

Ливингстон. Что заставило вас вести переговоры до тех пор, пока предложенная сумма не составила 400 млн долл.?

Бхатия. Завоевав лидерство по количеству зарегистрированных пользователей, вы оказываетесь недосягаемы для конкурентов. Этот успех нелегко повторить. У меня не было сомнений в том, что компания Microsoft способна создать аналог нашей службы, ведь там работает много талантливых специалистов. Во время переговоров в Microsoft насчитывалось около 16 тысяч инженеров, а в нашей компании было всего 60 сотрудников, из которых только четыре имели соответствующее образование. Поэтому Microsoft не составляло труда выделить 15 специалистов для создания аналога нашей службы. Но в то же время я понимал: даже если Microsoft начнет разработку аналогичного программного продукта, мы все равно прошли этот этап раньше, и наш успех трудно повторить.

Ливингстон. Вы приехали в США с 250 долларами в кармане. Не возникло искушения согласиться на продажу компании, скажем, за 300 млн долл.?

Бхатия. Ощутив вкус успеха и осознав, что идея сработала и пользователи отзываются о ней положительно, вы начинаете понимать, чего можно требовать. У нас была именно такая ситуация. Шестимесячное лидерство позволило нам оторваться от конкурентов на 50–100 миллионов пользователей.

Проанализировав слабости Microsoft по созданию электронной почты для 2,5 миллиона зарегистрированных пользователей службы MSN, я получил дополнительную информацию о том, что компания не владеет нужными технологиями. В противном случае она не обратилась бы за лицензией к нам. Если бы мы пошли по пути продажи лицензий, то она могла бы стать такой же крупной, как Google. Ведь что сделала Google? В ней рассуждали так: «У нас есть поисковый механизм. Почему бы не продавать лицензии на его использование?» В этом и состоял первоначальный бизнес‑план компании. Google предоставила лицензии Yahoo! Microsoft и AOL, значительно расширив свою базу за счет их пользователей.

Ливингстон. Вы тоже хотели пойти по пути предоставления лицензий?

Бхатия. Нет, это оказалось бы сложнее, поскольку в нашем случае стоимость была значительно выше. В то же время доходы от рекламы при поиске намного выше, чем в случае электронной почты. Ведь при поиске люди настроены найти нужную информацию, а значит, готовы щелкать на ссылках. Работа с электронной почтой более целенаправленна. Вы не станете отвлекаться на рекламные баннеры, а прочтете то, что вам написал друг. То есть электронная почта представляет собой конечный, а не программный продукт, при использовании которого совершается большое количество переходов по внешним ссылкам. Поэтому я не представляю, куда бы нас завела дорога с предоставлением лицензий.

Ливингстон. Вспоминая теперь работу в компании Hotmail, чему вы удивляетесь больше всего?

Бхатия. Я всегда знал, что когда‑нибудь Hotmail станет успешной. Однако даже я был поражен тем, что прошло всего 20 месяцев с момента ее создания до продажи. Такие случаи происходят достаточно редко. С тех пор мне не удалось повторить столь стремительного взлета компании.

Можно сказать, что мне повезло. Я оказался в нужном месте в нужное время. За последние пять лет я много размышлял о новых идеях и новых компаниях, а также принимал участие в действительно интересных проектах. Но я не думаю, что какой‑либо из них станет успешным за такой короткий период времени.

Ливингстон. Электронная почта, доступная через веб‑интерфейс, была одной из тех блестящих идей, которые лежали на поверхности и при этом оставались незамеченными. Как вам с Джеком Смитом удалось ее обнаружить?

Бхатия . Честно говоря, не знаю. Могу раскрыть один из секретов Интернета: существуют тысячи идей, которые остаются незамеченными. Почему так происходит? Я не знаю. В случае с Hotmail нам предстояло отыскать решение собственной проблемы, им стал веб‑интерфейс. Иногда идеи возникают по необходимости: вы решаете проблему для себя и надеетесь, что это поможет и другим.

Один из главных уроков, которые я усвоил при создании Hotmail заключается в том, что прежде всего следует завоевать расположение клиентов. В службе Hotmail мы регистрировали пользователей бесплатно. Несмотря на это, мой опыт ведения бизнеса в Интернете (а это около 10–15 лет) говорит о том, что не обязательно сразу получать прибыль от клиентов. В конечном итоге вы всегда сможете извлечь выгоду из широкой базы, убеждая их воспользоваться тем или иным сервисом.

Ливингстон. Можете ли вы дать совет тем, кто собирается создавать собственный стартап?

Бхатия. Главный совет будет достаточно банальным: обязательно напишите бизнес‑план, поскольку это позволит оформить свои мысли и четко изложить идеи. Дайте кому‑нибудь прочесть его и попросите высказать критические замечания, а также задать вопросы, если что‑то окажется непонятным.

Не нужен выдающийся бизнес‑план, распечатанный на глянцевой бумаге. В этом документе не следует предоставлять огромный объем информации. По сути, в нем вы просто рассказываете, чем планирует заниматься компания, какие проблемы она будет решать, насколько широким является рынок, где вы собираетесь работать, в чем видите источники доходов, какую стратегию «выхода» планируете для инвесторов, какой объем финансирования потребуется, как вы намерены выйти на рынок, какие сотрудники нужны, и какие существуют риски в его реализации (производственные и коммерческие). Это ключевые составляющие любого бизнес‑плана. Многие создают бизнес‑планы в уме, не записывая их на бумаге.

Второй совет: не пытайтесь разительно менять поведение пользователей. Если вы надеетесь, что они изменят привычный для себя образ действий, то этого не произойдет. Постарайтесь ограничиться небольшими, но важными нововведениями. Например, причина успеха Hotmail заключалась в том, что пользователи привыкли посещать различные веб‑сайты. Для создания учетной записи Hotmail им было достаточно ввести свои имя и пароль, а также предоставить немного информации о себе.